战略管理源自于战争，经过管理学大师们的提炼总结，上升到理论高度，最后走进了教科书。由于时代的发展，之前的理论就有过时的可能，事实上确实如此。研究一下战略管理史就会发现，很多后来的大师都是在前人理论基础上进一步结合当时的实践重新提出新的理论。这是一个不断发展演变的过程，新经济的产生会影响企业的行为，进而对战略管理提出新的需求。时代改变的是外部环境的动态，目标人群的迭代，但是最终战略的核心理念是具备本源性，只是在不同环境中产生的新的表现形式。
今天，我们重新去审视战略管理的时候，应该带着一种批判的眼光去看：对的地方发扬光大，错的地方及时纠正。
第一个问题，什么是战略？
大到军事行动，小到我们日常生活，无时无刻不体现着战略的痕迹。每个人都希望过上美好幸福的生活，这就是我们的目标，或者叫愿景；为了实现这个目标，有人求学，有人经商，有人从政，这些行为都叫做战略。总结一下，战略就是为了实现心中的远大目标而采取的行为方法。
对于企业来说，今天可能在某个市场或产品方面占有优势，但周围残酷的竞争环境使得企业不得不做以下的考虑：继续保持现有优势，还是开辟新的战场寻求更大的优势？以前我们经常说天道酬勤，但现在要加一个前提：你必须做出正确的选择，然后勤劳奋斗才有意义。
企业每一种选择都是一种战略，选对一马平川，选错全盘皆输。
所以，战略是一种选择。
归纳一下，战略就是理性对局势进行判断，做出合理选择，并为了实现目标采取相关行动。注意，这里使用的词语是“合理”，而不是“正确”。因为是否正确，这个事后才知道，当时做选择只能做到合理，在符合当时条件的情况下做出选择。
企业家需要在生死进退的抉择中，披荆斩棘，一路前行。
第二个问题，如何做选择？
同样的，我们天天在做选择，不管大事小事。只不过我们做这些选择，有的代价是很小的，比如今天吃什么，去哪里吃；有的代价很大，比如高考后上什么学校，读什么专业。越是代价大的选择，越需要有理性的分析和判断。
对于企业来说，一项重大选择可能是关乎生存的，时间不会给你重新来过的机会。在做选择之前，“分析”至关重要。
孙子兵法中有一句话：知彼知己，胜乃不殆，知天知地，胜乃不穷。这或许是最早提出的内外部环境分析的思想。最近几年，我们面临着创新创业的大环境，“互联网+”、“风口”、“人工智能”等等新概念层出不穷。那么企业在做选择的时候，就要顺应潮流、顺应环境，当你的选择使得企业站在风口上时，你就会飞起来。反之，如果做出的选择跟周围的趋势无关，资本、人才、政策都不会站在你这边。
顺势而为，高山滚石。逆势而动，破船逢雨。
因此，我们在这里总结出一点：做选择之前，看清楚周围发生着什么，热点在哪里，风口在哪里，资本在哪里，就应该选择往哪里去。当然，书上说要做PEST分析，各种分析，其实周围的环境已经帮助做了分析，只要跟着环境走就行。所以，对教科书上的知识，要进行批判性的接受。
看起来选择也不是一件很难的事情，但是要继续考虑有没有能力承受选择的后果。比如选择做“人工智能”，问一下自己：有这个技术实力吗？这个行业中的企业都在干些什么？我们能不能跟得上别人的步伐？所以，外部环境分析好了，就要对自身进行分析。所谓“没有金刚钻，不揽瓷器活”就是这个道理。
说到内部环境分析，学过管理的同学肯定能想到五力模型，这可是个经典分析框架。但其实在实践中，何止要分析“五力”，只要有需要，“六力”、“七力”分析又何妨？不管是几力，分析透彻为止。分析完五力，发现还是一头雾水，那就应当继续分析下去，不要局限在这个框架中。任何管理学中的模型，都有历史局限性，都需要后来人根据实际情况选择性的使用。SWOT分析同样如此，不要觉得你的优势真的就是优势，有很多企业固守优势反而失败了，这就是所谓的“路径依赖”，最典型的例子就是柯达，“柯达直到破产那天，仓库里的胶卷依然是世界上质量最好的，只是世界不再需要它们了”。同样的道理，劣势未必是劣势，机会未必是机会，威胁未必是威胁（我的天呐，感觉很混乱）。我们处在一个很复杂的环境中，一切都不是看起来那么简单，记住这句话就行了。
在这里，说一下企业的资源。企业资源有两大类：有形和无形资源。你觉得企业最重要的资源是有形的，还是无形的？我以前没有想过这个问题，但潜意识中是忽略无形资源的，因为是“无形”的嘛，而平时看到的大楼、厂房、设备往往留下深刻印象。但是现在我认识到，企业最重要、最核心的资源应该是无形资源，因为只有无形资源才不容易被模仿。最重要的含金量最高的无形资产就是品牌，形成品牌资产，立于不败之地。今天企业引以为豪的有形资源，别的企业只要有钱很容易买到，这根本不足以构成企业的核心竞争力。只有品牌、技术、人才等才是企业保持竞争优势的关键。现在很多企业面临“转型”的问题，支撑企业转型成功的恰恰是这些无形资源，因为这些资源很灵活，相反如果一家企业有形资源偏多，比如有很多厂房、生产线，就不容易做别的业务，特别是那种单一用途的生产线，做别的产品根本做不了，限制住企业转型的能力。所以，企业一定要注重无形资源的积累，尽管这些资源有的并不在报表中体现，无法让报表看起来更好看。
第三个问题，如何设置战略目标？
选择好方向以后，就要设置目标，一个合理的目标。这里还是强调“合理”，不是“正确”。正不正确事后才知道，如果事前就知道，那就是神仙。
说到制定目标，肯定有人想到SMART原则，能想到这个说明学的很好。但很遗憾，用SMART做出来的往往不是好的目标，只能说是个标准的、“规规矩矩”的目标，换句话说去考试的话，用这个做出来的答案能得个“优秀”，但企业制定目标并不是考试，没有所谓标准答案。所以企业在制定目标的时候，就不要考虑SMART了。
有一个问题：是先看看自己有什么资源再去设置相应目标，还是先设置目标再去找资源？
我个人更倾向于后者，刚成立的公司一无所有，难道就没有目标了吗？设置目标的时候，有个“二八法则”，就是说设置的目标，有80%的可能性是当前的技术、实力、资源能达到的，剩余20%的可能性需要进一步努力才能实现。怎么确定“二八”的分界线，就需要职业判断了，看决策者的魄力和能力。
第四个问题，如何实施战略？
战略，是使得企业从一个均衡状态转向另一个更好的均衡状态。既然是均衡状态，那么企业的员工已经适应了稳定的工作、节奏、生活，想要做这样的改变，就会打破他们熟悉的环境，甚至会侵蚀到他们的利益。那么战略在实施过程中，就会遇到这些人的阻力。
战略实施的路径，书上说了很多种，指令型从上到下，参与型从下到上，还有就是两者结合。还是那句话，对书上讲的东西要进行批判，讲的太笼统，不具有实际操作性。
分析一下，战略实施遇到的阻力，说到底就是“利益”二字。因此战略实施之前，要把公司内部的利益相关者梳理一遍，分析一下谁会支持，谁会反对，“团结一切可以团结的力量，对付共同的敌人”，建立统一战线，壮大改革发展的阵营。所以先不要急着实施战略，先处理好这些利益关系。方针就是“各个击破”。
还有，平时公司的组织结构要保持适当的微调，使得大家习惯于变化，可以参考华为的轮值制度，此处不再详细展开。
第五个问题，如何对实施过程进行控制？
我比较倾向于预算控制，全面预算管理应该贯彻到企业的经营活动中去，大家都要有预算管理的意识，及时的将预算与实际进行比较，发现差异，积极调整。
此处可以使用PDCA循环的逻辑框架，通过前期策划制定预期，指导中间的执行分配与标准，用标准衡量的到的反馈数据进行判断，依据判断与预期的差别进行持续优化改进。