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企业核心命题是选定一个企业据为己有的位置，定位需要回答三个问题：
企业的业务是什么？
目标客户是谁？
该向他们提供什么的特征的产品和服务？
对企业业务进行定义是杰出定位最重要的一步，因为业务定位对企业所收集的信息进行过滤作用，它将告诉决策层，哪些机会应该抓住，哪些机会应该放弃，企业通过业务的定位可以界定出谁是自己的客户、谁是自己的竞争者以及谁是自己的替代者，谁是合作者以及自己要具备的关键资源和能力。
反复探究“我们究竟处于什么样的行业”是回答企业定位最好的开始：
第一种也是最常见的一种就是根据自己的现在销售的的产品和服务进行定位，比如海尔是提供白色家电的产品的，英格索兰是提供工业空调的。
第二种针对某种客户群的解决方案，比如方太提供整体厨房的解决方案就属于此类。
第三种是针对企业所处行业的价值链环节确定其业务，例如品牌制造商、供应商、零售商等。
企业定位有不计其数的方法，客户对企业提出多少问题，企业就有多少定位，也就是说第一现有的空隙意味着机会，第二要做自己擅长的事情，第三要在坚持与改变中寻找平衡点，业务定位是经营模式的起点，它涉及到对过去的分析与未来的判断，换句话说业务定位是沟通过去-“已有格局”，现在-“自身特征”和未来经营模式确定企业最终价值的一个桥梁，业务定位在经营模式中具有引导性和启发性和决定性的作用。
定位的第二个问题是锁定目标客户，识别企业和确定企业目标客户就意味着企业必须考虑服务于那个地理区域和客户细分。
任何客户都有无数种划法，考虑划分的原因就是为了创造性的“重新”划分企业的已有的客户，以便想到新的划分。
识别客户需要创造性的方法：
第一种方法就是彻底的质疑和否定现有客户群划分的思维定式；可以问：我们的产品现在满足的是什么样的客户需求，探寻企业现在没有的服务但是要有客户的需求，需要超越现有产品和服务进行思考，需要识别产品隐含的功能。
第二种方法是从不同的角度进行思考；具体的方法是先确定一个合适的客户标准，然后按照这个标准识别客户，最后确定“我们如何做才能吸引这些客户”来确定企业的客户。
第三种方法是根据企业的资源和能力选择客户；种方法成功的关键是找到需求与企业核心资源匹配的客户。
企业解决的第三个问题就是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品和服务，任何企业都不可能把所有的客户的当做自己的服务对象，也不可能向一个企业提供所有的产品和服务，定位需要解决在企业所提供的产品和服务中，哪一类是重点服务。然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业价值链相关的活动的关系与结构，围绕业务定位形成所建立起来的这样一个内外部相互合作整合成一个价值网络。
业务系统建立关键对于行业周边环境和相互作用的经济主体进行通盘分析，对于任何一个打算进入新行业的企业，可以通过以下几个问题询问得出利益相关者：我拥有或者从事什么样的业务活动？行业的周边环境可以为我提供什么样的服务？我们可以为相互作用的主体提供什么样的价值？
要素2：业务系统。
看企业在所处行业的价值网络的设计。包含企业外部的价值网和内部的价值链。
企业的定位需要需要一套相应的运行机制统才能实现，其中业务系统是关键要素，一系列业务活动构成了企业内外部价值网，业务活动由相应的物流、信息流、资金流和工作流构成，业务系统反应了内外部的交易关系，确定是企业的相关者各自在价值网扮演什么样的角色。
一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关活动并整合成一个系统，然后根据企业资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系与结构，围绕企业定位所建立起来的这样一个企业内外部合作业务系统的价值网络。
要素3：关键资源能力。
业务系统决定了企业要进行的活动，企业要活动必须具备有形资源和无形资源，要清楚关键资源能力。
关键资源能力是指让经营模式运转的资源和能力，企业的内部资源和能力并不是均等的，不同的经营模式所需要的资源和能力也各不相同，这里有两种需求评估的方法：一类是根据商业模式等其他要素确定，不同的经营模式所需要的资源是不同的，一类是根据自己已有能力整合企业的资源。
由于每个企业的资源和能力有限，任何企业不可能拥有世界上全部的资源，因此如何分析整合拥有资源，如何分清各种资源的主从关系与不同地位，将是每个企业面临的问题，只有这样才能理解什么是真正理解关键资源能力，才能够找到企业发展的商业模式。
要素4：盈利模式。
企业如何获得收入、分配成本和赚取利润。各种客户怎么支付、支付多少，所创造的价值要在企业、客户、供应商及企业合作伙伴之间如何分配。
定位确定了，你发现了令人激动的客户群，也找到了怎样为他们提供独特的价值，构建了好的业务系统，设计好了利益的分配机制，聚合了关键资源能力，但作业企业如何从中获取利润？盈利模式就是就是要解决企业如何获取利润的问题，盈利模式是企业利润来源及方式，从谁那里获取收益，谁可以分担投资和分摊成本，相同行业的企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构和成本结构就不同.
要素5：现金流。
企业的现金收入扣除现金投资的状况，看现金流动速度控制的合理性，看货币在单位时间的流动速度。
现金流量按其来源性质不同分为三类：
经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量。
要素6：企业价值。
核心看企业的成长空间、成长能力、成长效率和成长速度。
当有效设计前5个要素，企业从时间维度和空间维度的成长才具备基础，否则就是昙花一现，无法做到持续经营。
