在整个品牌战略中，顾客价值是不可忽视的核心元素。它是衡量你在公司内部的所有行为、所有资源的安排、所有对问题解决方案的一个基本价值取向。 
在于一些品牌方的老板沟通时，我们一般会在内访中开三组会议：
 
第一组会议：和核心管理层开会，回答我们公司创造的顾客价值是什么？
 
第二组会议：和做产品研发的人开会，问他们，做产品研发时，你觉得公司的顾客价值是什么？
 
第三组会议：和销售人员开会，问他们在做市场时怎么介绍我们公司创造的顾客价值？
 
为什么要开这三组会？因为我们在经营中比较容易犯的一个错误，就是整个公司传递的顾客价值不一致。决策层认为公司最核心的价值是一个，研发人员在设计产品时核心价值的理解是另外一个，转到销售人员会发现他的核心价值传出去的又是完全不一样的。
 
我做过上百家企业的调研，得到的结论令人吃惊。发现顾客价值，在内部传递都有非常大的偏差，更别提到消费端。当偏差非常大时，内部的损耗就会非常大，经营就会出很大的问题。
 
很多公司都没有关于整个公司价值讨论的会议，几乎开的都是管理会，而不是经营会。
 
我参与过多个公司的月度会议，和他们讨论市场、顾客和创造价值。但他们开会讨论最多的是：预算目标有没有完成？完不完成的原因是什么？下个月打算做什么？能不能做到的原因是什么？下个月再开做不到又分析原因是什么？这对经营没有帮助。
 
开这三组会议的目的是让全公司上下对顾客价值的认知保持一致，如果顾客价值认知不保持一致，企业损耗会非常厉害。
 
 
我们没办法用一个概念来描述顾客价值，它不是一个概念，而是一个准则，是一种战略的思维方式，我们做的所有事都必须以此为基准。核心就是以顾客为中心。
 
举个例子，在公司工作时，真正面对顾客的人员，办公室却可能是最小的。总部建得很漂亮，一到市场部门就一定要降成本，这就不是顾客中心准则。
 
很多人都认为分成、提成或日常的激励对销售人员最重要，但当你真正做运营时会发现：对他最重要的，还有要给他提供一个好的工作条件，然后他会拼全力去工作，再设计一个好的分配制度，组合起来，就不用担心经营的结果。海底捞对员工所做的一切，可以帮助理解这样做的必要性。
 
我曾带领两家企业获得新增长，核心方法就是以顾客为中心的准则来工作。让接触顾客的员工得到最多的照顾，这是一个准则，而不是一个定义。我们很多企业在这方面的损耗和配置实际上是倒挂的。

企业的一切利润来源于顾客，内部的管理和运营都是成本支出，顾客如何来，顾客如何进行交付，这是一个企业应该终身思考和升级的永恒话题，而且要一以贯之，并不是自以为是的主观判断，是来源于外部思考。 

谈顾客价值时，大家都在讲理念。但我希望你把它做成准则，只有真的做成准则时，才能理解什么叫顾客价值。因为具体的顾客价值很难描述，它其实是一个体验。所以希望大家理解两件事：
 
第一，顾客价值是一种体验，所以很难描述，很多时候大家都希望把它讲清楚，但很难讲清楚它。
 
第二，在谈论顾客价值时，它是一个准则。它是来衡量你在公司内部的所有行为、所有资源的安排、所有对问题解决方案的一个基本价值取向。

我们在做品牌的战略选择与系统化配置时，必需是站在品牌方的视角去审视和矫正品牌面对的顾客群体，在站到顾客视角去反观品牌给予的核心价值主张。当两个方面能够匹配的时候，这才是一个合适的并且有效的品牌战略升级的策略。